Kritický řetěz (CC)

(Critical Chain) Kurz Critical Chain / Kritický řetěz (27. - 28.dubna 2017)

Navzdory obrovskému rozvoji (zejména SW) nástrojů pro řízení projektů a často nemalým prostředkům investovaných do školení projektových manažerů, zůstávají skutečně dosahované výsledky v klasickém projektovém řízení stále daleko za očekáváním. I přes současnou velkou popularitu agilních metod v určitých oblastech projektového řízení se problém s překračováním délky a nebo rozpočtu projektů ve většině organizací nedaří vymýtit.

Co je příčinou?

Byly vytvořeny různé aplikace softwarových produktů a zdánlivě odlišné systémy řízení, ale většinou se jedná o využití základního principu plánování projektů - Kritické cesty - ve všech jejích možných variantách.

Kritická cesta je tradičně spojována s projektem vývoje nové řady amerických ponorek v 50. letech jako odpovědi na jaderný arzenál tehdejšího SSSR. Metoda Kritické cesty zde byla poprvé velice úspěšně použita. Uvedený projekt se ovšem od všech ostatních projektů odlišoval nepatrnou drobností - měl kongresem USA schválené neomezené zdroje.

Pokud tedy chceme stejně úspěšně používat metodu Kritické cesty pro plánování projektů i dnes, je vhodné zajistit si obdobný typ zdrojů. To však v běžných tržních podmínkách není příliš reálné.

Existuje tedy jiná možnost pro řízení projektů?
- Ano, jmenuje se Kritický řetěz (Critical Chain)

Při běžné aplikaci zkracuje metoda Kritického řetězu trvání projektů o cca 30 %, a to bez potřeby navyšování zdrojů, a se současným skokovým zvýšením spolehlivosti dokončení projektu OTIFOB (on time, in full, on budget).
Které oblasti řeší Kritický řetěz?

1. Multitasking

•   Multitasking je průvodním jevem maticové organizační struktury nebo více souběžně probíhajících projektů. Princip spočívá v tom, že stejní pracovníci jsou zapojeni buď do více projektů nebo mají kromě povinností vyplývajících z projektu ještě další, které souvisejí s jejich pracovním zařazením. Priority pro jednotlivé konkrétní činnosti jsou potom spíše výsledkem úrovně tlaku ze strany projektových, resp. liniových manažerů.
•   Prakticky se multitasking projevuje trvalým "přeskakováním" z jedné činnosti na druhou.
•   Multitasking prodlužuje projektové časy cca 4 - 6 krát.

2. Celková doba trvání projektu nezávisí pouze na kritické cestě, ale i na dostupnosti jednotlivých zdrojů.

• Kritický řetěz není určen pouze nejdelší posloupností činností danou logickými návaznostmi, ale také dostupností jednotlivých zdrojů v daném časovém intervalu.

3. Murphyho projektové zákony, které můžeme souhrnně vyjádřit tvrzením: "Vždy se něco pokazí."

•   Nejistota skutečného průběhu projektových činností je oddělena od jednotlivých činností a akumulována do časových nárazníků.
•   Namísto časových rezerv, které jsou obvykle spojeny s jednotlivými činnostmi, používá Kritický řetěz akumulované časové nárazníky (Buffers), které jsou umístěny na konci projektu a na cestách projektu napojujících se na Kritický řetěz.
•   Dělené časové rezervy totiž vycházejí z toho, že se pokazí úplně všechno. To je ovšem zhruba tak stejně pravděpodobné jako to, že se nepokazí vůbec nic. Akumulované časové nárazníky umožňují využívat pozitivních variací v průběhu projektu.

4. Parkinsonův projektový zákon: "Činnost trvá nejméně tak dlouho, jak dlouhý má přidělený časový interval."

• Při běžném projektovém řízení je pro zdroje "velice nevýhodné" předávat činnosti před stanoveným termínem (milníkem). Proč? Pokuste se nalézt odpověď sami.

5. Studentův syndrom

• Stejný princip jako při přípravě na zkoušky na vysoké škole. Zdroje mají tendenci zahajovat projektovou činnost "na poslední chvíli" - a mají k tomu spoustu objektivních důvodů, které většinou ani sami nemohou příliš ovlivnit. Ovšem pravděpodobnost nedodržení termínu projektové činnosti se tím astronomicky zvyšuje.

6. Princip štafetového běžce

• Kritický řetěz nastavuje pomocí nástrojů řízení projektu situaci, kdy jednotlivé zdroje po zahájení práce na projektové činnosti "běží co nejrychleji" a jakmile činnost dokončí, předají ji okamžitě dále bez ohledu na termín.

7. Sledování průběhu činností nikoliv na základě milníků, ale na základě zbytkových časů v časových náraznících

• Kritický řetěz pracuje s časovými milníky v co možná nejmenší míře (obvykle pouze s milníky vyplývajícími z kontraktu). Doba dokončení projektu je "chráněna" pomocí akumulovaných časových nárazníků, které se zároveň používají pro stanovování priorit.

8. Řízení projektu na základě čerpání časových nárazníků

• Reálné řízení průběhu projektu se provádí pomocí integrovaných zpráv o stavu projektových činností a čerpání časových nárazníků. Podle toho se také přiřazují priority jednotlivým činnostem a zdrojům a volí se "havarijní" plány.

Souhrnně je možné říci, že Kritický řetěz na jedné straně výrazně zkracuje projektové časy, na druhé straně podstatně zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodržením rozpočtu. Kritický řetěz toto dokáže jak v případě jednotlivých projektů, tak, a to především, v multiprojektovém prostředí.

Již proběhlé implementace (jmenujme například Lucent Technologies USA, UK, Holandsko, Boeing, USA, GM USA, AutoCont CZ, a.s., Hewlett-Packard, s.r.o.,ČR) ukazují, že organizace je po aplikaci Kritického řetězu se stejnými zdroji schopna zvládnout až o polovinu více projektů a zároveň ve větším klidu a s větší jistotou.

Podstatu metody představil její tvůrce E. M. Goldratt v napínavém románu Critical Chain. Knihu můžete objednat zde.