Řízení výroby
Jak správně plánovat a řídit výrobu?
Pro většinu výrobních podniků je to stále otevřené téma, které zaměstnává mnoho lidí po většinu pracovního dne - různé výrobní a jiné operativní porady, které řeší v podstatě jedno a to samé - odpověď na otázku “Co mám dělat dřív?”. Zkušenost mnoha lidí ve výrobě, snad kromě montážních linek v automobilkách a úzkého okruhu jejich “Tier 1” dodavatelů, je stále tatáž - denně se měnící priority, pořád někde něco chybí, do toho poruchy strojů a nekvalita materiálů nebo procesů a technologie. Abychom to rozmotali, je třeba si odpovědět na základní otázku: “Co je cílem výroby?”.
Cíl výroby musí zcela jistě být v souladu s cílem podniku, a tím je “vydělávat peníze”. Jak může výroba přispět vydělávání peněz? Jednoduše tím, že bude plnit požadavky zákazníků včas a v nejlepších možných termínech, aniž by ji to stálo nějaké významné dodatečné náklady. Jinými slovy, výroba musí být:
| spolehlivá | není nic horšího pro reputaci firmy a budoucí příliv zakázek od stávajících i nových zákazníků, než slíbit termín dodání a pak jej neplnit |
| rychlá | a tudíž pružná. Je obtížné si představit, že by bylo možné rychle reagovat na požadavky zákazníků, pokud by průběžná doba výroby byla významně delší než tzv. časová tolerance zákazníka (= jak dlouho vydrží zákazník na svůj výrobek čekat) |
| efektivní | pravidlo říká, že všechny chyby (i ve výrobě) končí v zásobách (materiálu, nedokončené výroby, neshodné výroby, polotovarů, hotových výrobků). Náprava chyb stojí buď dodatečné náklady (předělání výrobku, opakování operací, často souvisí ještě se spotřebou dodatečné kapacity - přesčasy, kooperace, další směny), nebo ztrátu průtoku a kapacity (oprava nebo předělání jednoho výrobku je vždy na úkor jiného výrobku) |
Co bráni tohoto stavu dosáhnout? Tisíce provedených analýz a implementací v mnoha různých typech výroby ukazují, že jsou to omezení, která si lidé před sebe kladou sami a ještě je v mnoha případech zapracovávají do pokynů, směrnic, informačních systémů, pravidel pro odměňování lidí ve výrobě. Společným jmenovatelem je využívání metod a postupů, které jsou zaměřeny především na řízení nákladů.
Uvedeme jen pár z nich. Většina ERP a APS systémů plánuje provedení výrobního příkazu na konkrétní den a hodinu a ještě předepisuje, jak dlouho má operace trvat (důvodem je často nastavení ekonomických dávek, které vychází z propočtu seřizovacích a kusových časů). Je těžké si pak představit, že by pracovník odevzdal práci rychleji (i když prakticky je to možné), než to předepisuje příkaz. Někdy se plán vytváří na několik dní dopředu, prostě říká, že do konce období, na které byl plán vydán, je třeba zpracovat ty a ty příkazy. Přesné pořadí zpracování ale záleží na subjektivním názoru obsluhy - to ale nemusí být a často není v souladu s cílem podniku. Výsledkem je nepřirozené dávkování a někdy úplně obrácené pořadí zpracování zakázek, než by bylo potřeba (to, co by mělo projít zdrojem jako první, čeká ve frontě až na konci). Denní změna priorit na operativním výrobním dispečinku zase má za následek, že to, co včera spěchalo, už dnes nespěchá, a spěchá něco úplně jiného - tudíž, jestliže jsme včera např. i s použitím přesčasů posouvali dopředu nějakou zakázku, dnes stejná zakázka může čekat na zpracování, protože prioritu dostala jiná zakázka. Společným výsledkem všech uvedených příkladů je zpoždění a ztráta rychlosti toku výrobního příkazu (zakázky) a ztráta výrobní kapacity. Na straně nákladů tomu pak odpovídá zvýšení zásob nedokončené výroby (např. jestliže jsou zakázky ve výrobě 4 týdny místo 3 plánovaných, tak se zásoba nedokončené výroby zvýší o 33%) a zvýšení nákladů na zajištění dodatečné kapacity (přesčasy, směny navíc, kapacitní kooperace, apod.).
Podobně je tomu při nesprávně nastavených hladinách zásob na skladech polotovarů a hotové výroby, které výroba doplňuje (týká se zejména výrobců spotřebního zboží, ale např. i výrobců v “Tier 2” a “Tier 3” v automobilovém průmyslu) - zbytečné doplňování polotovarů nebo výrobků, které leží na skladě, ale nemusely by (= zákazník je nepotřebuje teď hned), spotřebovává výrobní kapacitu, kterou bychom mohli využít efektivněji - pro výrobu jiných chybějících výrobků nebo zakázek pro zákazníka, který je vyžaduje v nejbližším termínu.
Námi nabízené řešení této situace využívá metodu S-DBR, aplikaci Teorie omezení pro řízení výroby, jejímž použitím se všechny výše uvedené potíže, a také mnoho dalších, které ani nejsou zmíněny, eliminuje nebo alespoň výrazně omezí. Dokonce i velmi dobře řízená výrobní prostředí v automobilovém prostředí lze pomocí uvedené metody dále zlepšit. TOC a S-DBR patří vedle tradičního TPS a metody KANBAN k pilířům přístupu LEAN*. Ve srovnání s tradičními postupy lze S-DBR daleko rychleji v podniku zavést a dosáhnout lepší výsledky v kratší době.
Metoda poskytuje po implementaci bezkonkurenční přístup k řízení priorit zakázek, urychluje plnění výrobních příkazů, eliminuje čekací doby příkazů, zkracuje významně průběžné doby výroby, umožňuje dosahovat dlouhodobě spolehlivost dodání překračující 99,9%, zvyšuje vyžití zdrojů na hranici 100% jejich disponibilní kapacity, uvolňuje dodatečnou výrobní kapacitu, kterou je možné použít pro získání a zpracování dalších zakázek a dodatečného průtoku (v penězích i v počtech zpracovávaných kusů).
Ve finančním vyjádření se implementace metody S-DBR ve výrobním podniku projeví nárůstem příjmů a průtoku (ekv. hrubého hospodářského výsledku) a zvýšením na zákazníka orientovaných ukazatelů, zkrácením průběžných dob výroby/dodání, snížením nároků na kapacitu a snížením nároku na pracovní kapitál (zásoby všech druhu). Tyto výsledky (auditováno u stovek různých podniků) jsou dosaženy v různé míře podle různých typů výrobních podniků, ale bez ohledu na rozdílnost podniků mají společné následující:
• všechny auditované podniky dosáhly zlepšení ve všech posuzovaných aspektech*
• pro mnoho z auditovaných podniků představuje S-DBR a TOC zdroj konkurenční výhody
Metodu S-DBR lze zavést včetně podpůrného software ve velmi krátké době. Od zahájení práce do spuštění ostrého běhu systému uběhne jen několik týdnů (na rozdíl od APS systémů). Systém přináší výsledky už po uplynutí jedné průběžné doby výrobků, plnou produktivitu a plné výsledky systému lze očekávat v průběhu 3 - 5 průběžných dob nejdelšího výrobku.
Zákazník může získat systém i formou outsourcingu řešení, kdy převezmeme všechny operativní činnosti plánování a řízení výroby (zákazník má právo veta v rozhodnutí přijmout/nepřijmout zakázku, ponechává si jen pracovníky strategického plánování a příslušné know-how,). To mu umožňuje okamžitě využívat všechny výhody řešení a začít vydělávat, aniž by se musel zdržovat učením se a zaváděním příslušného řešení know-how TOC.
* Pozn.: podrobný rozbor a srovnání si lze přečíst v článku Eliyahu M. Goldratta “Standing on the Shoulders of Giants” (česky “Na ramenou velikánů” - vyšlo jako příloha ke knize “Cíl” v roce 2013).
Napínavý román, ve kterém Dr. Goldratt popisuje problémy při řízení (nejen) výroby a jejich řešení logickým přístupem TOC, je knihou, která změní Váš způsob uvažování. Koupit ji můžete zde.