Projektové řízení
Současná situace
Největším oříškem projektového řízení je takzvaný projektový trojúhelník času, obsahu a nákladů, tedy aby projekt dodal ve stanoveném čase stanovený výstup a nepřekročil stanovený rozpočet. Protože, tyto ukazatele se v podstatě vzájemně vylučují, tak většina projektů je dokončena pozdě, nebo s vyššími náklady, nebo nedodá očekávaný výstup. Mnohdy vše najednou.
Obvyklý přístup řízení projektů, založený na sestavení harmonogramu aktivit (projektového plánu) a následné kontrole termínů zahájení a dokončení jednotlivých projektových úkolů, si za posledních několik desítek let s těmito problémy příliš úspěšně neporadil. Idea, že pokud např. roční projekt rozdělíme na 12 měsíčních částí, které budeme termínově řídit a tím zajistíme úspěch celého projektu se ukázala jako nefunkční.
Každý, kdo někdy řídil nebo pracoval na projektu ve větší organizaci, bude nejspíš souhlasit, že nejvýstižnější popis situace je “chaos”. Nic se nestíhá včas, neustále se dohadují priority úkolů (všechny projekty mají nejvyšší prioritu), každou chvíli se řeší změna projektu, klíčoví lidé nemají čas když je nejvíc potřebujeme a sponzoři podrážděně odmítají opakovaně posunout termíny.
Nejčastější a nejsnazší řešení je zahrnout do projektového plánu čas navíc (rezervu). Tím ovšem příliš nepotěšíme sponzora projektu, který chce výsledky co nejdříve. Historické údaje navíc ukazují, že výše popsaným problémům se tím také nevyhneme a projekt bude nejspíš dokončen pozdě, a to téměř bez ohledu na to, jak velkou rezervu jsme si do plánu prosadili.
Čím je to způsobeno?
Uvedené příčiny působí jak samostatně, tak především ve vzájemné kombinaci, kdy je jejich vliv násobně umocněný.
Studentský syndrom
Profesor: “Víte, jak dlouho vám bude trvat, než se naučíte plynně japonsky?”
Student: “Vím, jednu noc před zkouškou”
Je v lidské přirozenosti odkládat zahájení práce a zabrat až “těsně” před termínem bez ohledu na to, kolik jsme si původně naplánovali času. Proto přidání časové rezervy nepomůže k včasnému splnění úkolu.
Parkinsonův zákon
“Každá práce trvá tak dlouho, kolik je na ni k dispozici času“
Bohužel ani sestavení projektového týmu ze samých výjimečně svědomitých lidí, kteří odolají studentskému syndromu, nezabrání vyplýtvání časových rezerv. Raději, než odevzdat práci před stanoveným termínem, využijí lidé čas, který dostali, k vylepšení (obvykle zbytečnému) požadovaného výstupu a ten odevzdají přesně ve stanoveném termínu (který zahrnuje i dodatečné časové rezervy).
Multi-tasking
Multi-taskingem se rozumí snaha pracovat na více úkolech najednou, respektive přeskakování z jednoho úkolu na druhý. Kromě toho, že se jedná o velmi rozšířený jev, je to také největší “zabiják” projektových dodávek.
Ukažme si efekt multitaskingu na jednoduchém příkladu, kdy pracovník pracuje na 3 projektových úkolech A,B,C a každý má pracnost 5 dnů. Na každém úkolu pracuje pracovník vždy jeden den a potom přeskočí na další. Pracuje tedy ABCABCABCABCABC. Úkol pro projekt A bude potom dokončen 13. den po zahájení, úkol pro projekt B 14. den a úkol pro projekt C 15. den (jen díky tomu, že nepřišel úkol pro projekt D). Pokud by pracoval souvisle na každém úkolu, byl by výstup pro projekt A hotov 5. den, tedy o 60 % dříve, výstup pro projekt B by byl hotov 10. den (o 30 % dříve) a výstup pro projekt C by byl 15. den bez ohledu na to, jestli přijde projekt D nebo ne.
Projektové vazby
Logické vazby mezi projektovými úkoly a především tzv. “integrační body” projektového plánu svou povahou způsobují, že se v projektech projevují především negativní odchylky oproti plánu, tedy zpoždění. Vezměme si jednoduchý projekt, kde činnost C (trvající 5 dní) může být zahájena až když jsou dokončeny nezávislé činnosti A a B (každá trvá 5 dní). Podle projektového plánu je tedy trvání kritické cesty projektu 10 dní (A nebo B + C). Pokud se dokončení činnosti A protáhne na 10 dní, kritická cesta projektu se okamžitě prodlouží na 15 dní, zpoždění se projeví celé. Pokud se ale podaří činnost B dokončit už za 3 dny, kritická cesta projektu se nezkrátí, zrychlení se neprojeví vůbec.
Jaké je řešení?
Plánování rezerv
Jak ukazuje předchozí text, zvyšování časových rezerv a nebo pokusy o stále zpřesňování odhadů dob trvání činností v projektovém prostředí nefunguje. Vzhledem k vysoké míře nejistoty, která je základní vlastností každého projektu, ale nelze časové rezervy v projektu ani zrušit. Správným řešením je přesunout normálně skryté časové rezervy na správná místa v projektovém plánu a zviditelnit je.
Jak vyplývá z popisu studentského syndromu a historických dat, v odhadu trvání každé projektové činnosti je implicitně zahrnutá rezerva, která tvoří cca 50 % celkové doby jejího trvání. Abychom tuto rezervu smysluplně využili, je potřeba ji odebrat z jednotlivých činností a přesunout k nejdůležitější sekvenci v projektu - kritickému řetězci činností. Protože tímto postupem můžeme využít toho, že některá zpoždění a zrychlení se vzájemně vyruší, stačí nám rezerva v délce zhruba 1/2 trvání kritického řetězce činností. Tím dojde ke zkrácení projektu a zároveň zvýšení pravděpodobnosti včasného dodání.
Exekuce podle priorit
Proto abychom dokázali zajistit dokončení projektu včas, potřebujeme znát aktuální stav projektu (činností) a věnovat se tomu, co nejvíc ohrožuje termín dodání (tedy mít jednotný systém prioritizace činností). Celkový stav projektu je objektivně určen mírou dokončenosti a spotřebou projektové rezervy. Pro zjištění aktuálního stavu každé činnosti nám stačí odpověď na otázku: “Kolik času je ještě potřeba na dokončení této činnosti?”
Každá projektová činnost, i nezahájená, má přiřazenou prioritu (červená, žlutá, zelená) podle toho, jak ovlivňuje spotřebu projektové rezervy a tím je zajištěná jednotná prioritizace přes celé projektové portfolio a na všech úrovních řízení. Pokyn pro členy projektového týmu je jednoduchý: “Nejdřív co nejrychleji dokonči červený úkol, pokud nemáš červený dokonči žlutý, pokud máš jen zelené, vyber si který chceš.”
Mulit-projektová synchronizace
Specificky v multi-projektovém prostředí, kde více projektů a procesů sdílí shodné zdroje je velký tlak na zahajování projektů co možná nejdříve. Tento přístup je způsoben iluzí, že čím dříve projekt zahájíme, tím dříve ho také dokončíme. Ve skutečnosti “tlačení” projektů do systému způsobí následující:
• Vytvoří zdánlivá úzká místa
• Vytvoří naprostý zmatek v prioritách
• Systémově zavede vysoce neefektivní multi-tasking
• Celkově sníží produktivitu tím, že všechny projekty se prodlouží zhruba o násobky času v závislosti na úrovni multi-taskingu u přetížených zdrojů a časové náročnosti zahajování a přerušování rozpracovaných řešení.
Multi-projektová synchronizace znamená uvolňování projektů do exekuční fáze v závislosti na dostupnosti našeho zdrojového úzkého místa následujícím způsoben:
• Nejvíce vytížené projektové zdroje (omezení, úzká místa) určují, kolik jsem schopni realizovat projektů v daném časovém období.
• Vybereme nejvíce profitabilní mix projektů vzhledem k průtoku úzkým místem a podle dostupnosti omezení následně časově uvolňujeme projekty do exekuce.
• Prakticky vytvoříme časový harmonogram našich úzkých míst a zbytek zdrojů podřídíme tomuto kritériu.
Pro zvýšení celkové kapacity našeho projektového systému zavedeme kontra-intuitivní princip: “Pro to, abychom všechny projekty dokončili rychleji, zahájení některých z nich opozdíme.”
Dosahované výsledky
Zavedením metody Critical Chain Project Management (CCPM), založené na výše uvedených principech, lze dosáhnout těchto přínosů:
- zvýšení spolehlivosti projektových dodávek až na 95 % (vůči prvnímu plánovanému termínu dokončení)
- zkrácení průběžné doby realizace projektů o 25 - 50 %
- zvýšení objemu realizovaných projektů až o 50 % se stávajícími kapacitami
- výrazné snížení změn a dodatečných nákladů v projektech
Doba zavedení systému řízení Critical Chain je několik týdnů až několik měsíců, v závislosti na průměrné době realizovaných projektů, obvykle 4-6 měsíců. Přínosy se začínají projevovat už v průběhu zavádění a naplno se projeví po dokončení projektů, které byly zahájeny před začátkem implementace CCPM.